從村辦小廠成長為行業(yè)全球前三強，需要多長時間？一家浙江企業(yè)的回答是：32年。它就是總部位于紹興市上虞區(qū)的跨國公司——臥龍控股集團有限公司。

這是不平凡的32年。據(jù)2016年全球權威調研機構IHS的排名，在全球電機業(yè)務市場，臥龍集團排名第三，僅次于ABB集團和德國西門子股份公司。董事長陳建成告訴記者：“2018年收購美國通用電氣中低壓電機業(yè)務后，臥龍集團實際上已是全球第二，與ABB集團的份額相差僅0.5%。”

三十而立。1984年，陳建成創(chuàng)辦了臥龍集團的前身——上虞縣多速微型電機廠，這個發(fā)軔于蒿壩臥龍山麓的小工廠如今已成為在世界各地擁有39個工廠、57家子公司的一流跨國公司，見證了浙江制造向全球產(chǎn)業(yè)鏈中高端挺進的光榮與夢想。

一張地圖

全球布局盡收眼底

與陳建成相向而坐，能感受到這位老浙商身上特有的沉穩(wěn)和儒雅。一身筆挺的淺灰色西裝，談吐溫和，采訪中偶有公事，皆在不動聲色間處理完畢。在他辦公室的一側，懸掛著一塊象征榮耀的“棋盤”——一張標注著臥龍集團全球布局的巨幅世界地圖。

“規(guī)模如此大的跨國公司，不只在浙江，在全國都不多見。”同行的浙江大學管理學博士孫洋對跨國公司頗有研究，看到這樣一張世界地圖，他忍不住點贊。

“紅色代表工廠、黃色代表研發(fā)中心、藍色代表銷售中心，這里只標注了一小部分。”指著貼在地圖上的三色磁鐵，陳建成告訴記者，收購美國通用電氣中低壓電機業(yè)務為臥龍集團的全球化版圖拼上最后一塊拼圖，至此，臥龍集團的全球化布局基本完成。 

臥龍集團每一次對海外市場的開拓，手段如出一轍——并購。這是陳建成的絕招，浙江大學經(jīng)濟學專業(yè)出身的他，對資本運作了如指掌。“海外并購是加快經(jīng)濟轉型的重要手段，并購成熟海外公司，不僅是獲得先進技術的有效途徑，更是搶占市場的捷徑。”陳建成說，臥龍集團自2011年開始布局海外市場，先后并購了包括奧地利ATB、意大利SIR等一大批海外知名企業(yè)，這些企業(yè)如今都已成為臥龍集團的海外“根據(jù)地”。

“我選擇的企業(yè)，一定是對我們發(fā)展有用的。比如并購奧地利ATB，讓臥龍集團的電機生產(chǎn)水平加速邁進了15年，達到了歐洲標準，歐洲制造在全球市場都是金字招牌。至于為什么要并購意大利SIR這家機器人制造企業(yè)？你去我們的車間看看就知道了。”陳建成賣了個關子。

一個車間

全球技術融合再造

果然，我們在臥龍電氣EV電機生產(chǎn)車間找到了答案。

車間里，無人運載車自動沿著地面上劃好的黃色跑道執(zhí)行運送工作，電機的定子、轉子等配件通過流水線自動組裝成成品，機械臂有序地將成品規(guī)整裝箱……每一項工作都不需要人工干預。這條全球電機行業(yè)最先進的生產(chǎn)線設置在EV電機生產(chǎn)車間中，實現(xiàn)這一生產(chǎn)場景的關鍵，正是意大利SIR。

“整個流程的解決方案，都由SIR提供。”臥龍集團EV電機事業(yè)本部副總經(jīng)理楊勇說，臥龍集團將意大利SIR的機器人制造技術應用到車間升級上，EV電機生產(chǎn)車間正是第一批受益車間。

就像對待意大利SIR一樣，為了打造全球有競爭力的跨國公司，臥龍集團在全球范圍內搜索先進技術，為我所用。這些先進技術讓臥龍集團朝著全球電機行業(yè)No.1的戰(zhàn)略目標穩(wěn)步前行。

臥龍全球中央研究院，位于臥龍集團總部主樓。中國、美國、日本、意大利……來自全球的科研人員風塵仆仆地趕到這里，圍繞不同的課題“頭腦風暴”——如何提高電機性能，如何優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)……“這里是全球電機行業(yè)頂尖人才的聚集地，也是集團的研發(fā)核心，全球的產(chǎn)品圖紙和解決方案，都出自這里。”臥龍全球中央研究院總裁高關中說，現(xiàn)在臥龍集團已經(jīng)真正做到“全球一套圖紙”。

技術的融合再造成為臥龍集團發(fā)展的重要保障，并逐步為其全球產(chǎn)業(yè)賦能。“以車間改造為例，我們會先完成國內25家工廠的改造，然后推廣到海外工廠，我們的產(chǎn)能和效益都會大幅提高。”陳建成說，從今年開始，臥龍集團將把現(xiàn)金流的50%投入技術研發(fā)和車間的數(shù)字化、智能化改善。

一個“大腦”

全球動向盡在掌握

在臥龍集團，融合再造的不只是技術。2017年7月，臥龍集團對組織架構進行了一次調整。

臥龍集團“地震”了，這次調整實現(xiàn)了對全球57個子公司的融合再造——在此之前，每個子公司獨立采購、銷售、運營；而如今，這一切全部由臥龍集團總部這一個“大腦”統(tǒng)一管控。

“這種整合我第一次接觸到，簡直不可思議。”記者感受到孫洋博士情緒的變化，從看到集團布局的贊不絕口，到了解技術轉移的豁然開朗，再到得知架構調整的肅然起敬，“這比技術融合難得多，臥龍集團的子公司遍布全球，不同地區(qū)差異性帶來的麻煩要比想象的更甚，這也是國內不少跨國公司在并購后大都選擇讓子公司獨立運營的原因。”

“很難，卻勢在必行。”陳建成告訴記者，2017年3月，他開始籌劃此次整合，整個過程僅用時4個月，沒有拖泥帶水。

“而整合成功的前提是建立一張連接全球各地的信息網(wǎng)，實現(xiàn)信息對稱。”

在臥龍集團相關負責人朱亞娟的電腦上，記者體驗到了這張讓“大腦”高效運轉的信息網(wǎng)。“這其實是一個系統(tǒng)，在系統(tǒng)上，我們可以為每個子公司分配采購額度、銷售的產(chǎn)品種類，并實時監(jiān)控全球子公司當日的訂單銷售額。”朱亞娟說，“目前我們還在完善相關的應用系統(tǒng)，預計到2021年全部完成，屆時各個子公司可以通過系統(tǒng)，在集團總部的要求下直接與供應商和采購商對接。”

在朱亞娟的指導下，記者登錄信息系統(tǒng)。在查詢界面輸入子公司編號，該公司當日的銷售額馬上跳轉出來。這個信息系統(tǒng)就像神經(jīng)系統(tǒng)，將大腦發(fā)出的指令準確無誤地傳遞到遍布世界各地的子公司。

攥起的拳頭打出了一記漂亮的重拳，更低的成本、更高的效率讓臥龍2018年的銷售額增長了20%，利潤增長100%。現(xiàn)在，臥龍集團已經(jīng)瞄準EV電機這片藍海，集團的EV電機板塊預計2025年將達到15億歐元的銷售額。

“不管形勢如何，我還是希望企業(yè)能夠繼續(xù)往外走，外面的世界更廣闊。”陳建成說。